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新任校长如何迅速打开工作局面？2013年，教育部研究制定了《义务教育学校校长专业标准》（以下简称《专业标准》）。《专业标准》详细说明了校长的六项专业职责：规划学校发展，营造育人文化，领导课程教学，引领教师成长，优化内部管理，调适外部环境。笔者认为这六项专业职责是一名新校长立足、立身、立业的根本，结合自己做校长的经验，着重就营造育人文化、领导课程教学和优化内部管理来谈谈个人的一些想法。
营造育人文化：让传承看得见
学校文化是学校的灵魂，是凝聚人心、展示学校形象、提高学校文明程度的重要载体。学校文化对师生乃至家长的人生观、价值观产生着潜移默化的深远影响，而这种影响往往是任何课程所无法比拟的。学校文化不一定有具体的形态，却牢牢地植根在师生内心，融合在师生精神之中，并清楚地显现为师生的话语体态和行为气质，与学校的人与事密切相连。
到深圳后，在笔者首先到任的学校，经全体师生共同讨论，确定办学理念为“育人为本，和谐发展”，发展愿景为“办一所受人尊敬、令人向往的百年老校”，育人使命为“激发生命内驱力，拓展生命长宽高，为每个人全面而富有个性的发展提供支撑和帮助”。这些都是集团以及这所学校在并入集团前已有的文化，有的已形成文字，有的虽然没有形成文字，但已成共识，这就是“传承”。
那么“发展”是什么呢？体现为新增了学校的核心价值观：做自己，做好自己，做最好的自己；立德树人，让成长看得见。因为我们认为，核心价值观是学校用于指导教育教学行为与管理活动的最高价值标准与原则，是每个师生为人处世的最高价值导向，也是学校提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神体现。
学校还加大了营造“书香校园”的力度，将原有的大量图书“请”出图书馆，构建全场域阅读环境，把学校“变”成图书馆。改造后的图书馆成为“深圳市最美校园图书馆”，并为其取名为“新湖书院”，因为“新湖”是这所学校并入集团前的校名，用它作为书院的名字，正是体现了学校文化的传承而不是割裂。
领导课程教学：让领导更有力
一名新校长，要在学校迅速打开工作局面，就需要构建业务领导力，尤其是要领导课程教学。因为，课程是学校的核心竞争力，也是发展学生核心素养的关键，而教学工作，毫无疑问是学校的中心工作。
初任校长时，笔者曾一度坚持教学，带班语文课，觉得站在讲台前的自己才有“生命的绽放”。但随着学校事务日益繁多，各种会议层层裹挟，作为语文教师，带教完整的教学班渐觉不能。因此，无奈之下开出我个人的课程“菜单”，服务于全校，并且声明：各班、各科组、各级组、家长委员会如有需要，欢迎“点菜”邀约，只要时间允许，一定认真备课，倾力完成，争取每个班每个科组都能去到。
当然，更重要的是，一所学校需要一个课程图谱，以使国家课程校本化实施、校本课程特色化开展。在集团校长的指导下，学校从顶层进行科学设计，聚焦办学目标和育人理念，制定了课程建设方案，开发了“三色课程图谱”（生命教育为底色、经典教育为成色、科技+体艺教育为亮色）。利用课后延时服务，发动教师、家长，引进社会机构，柔性使用教育人才，开设了近百门素养课，对接学生发展核心素养，让学生自主选择，自我发展。学校还积极开展小学初中课程衔接实验，以此探索学段课程与学生身心发展相适应的问题。这些都使学校步入了高质量发展的快车道。
优化内部管理：让权力有边界
新校长到任最忌讳的，就本人看来是“三把火”烧得不着边际。那么，这个边际是什么呢？除了国家政策法规，还有两项是校长的“紧箍咒”：一是学校章程，二是教工代表大会、学生代表大会、家长代表大会。
学校章程是学校的“宪法”，是连接教育法律和学校规章制度的桥梁和纽带。校长所做的一切，首先应当遵循学校章程。在推进教育管办评分离改革过程中，政府简政放权，将越来越多的教育管理权限下放给学校，校长要用好这个权限，就要自觉戴上学校章程这个“紧箍咒”。同时，现代学校治理的主体应该是多元的，教工代表大会、学生代表大会、家长代表大会，应该和党政联席会（校务会）一起，实现多元共治。
一所学校，在运行的过程中，细枝末节众多，不出问题是不可能的。但怎样才能少出问题，或者说，出了问题怎样能够及时解决？首先是发现问题，及时反馈。其次是解决问题，超前思考。所以，笔者就提倡每一位师生员工都要有主人翁精神，在日常的校园生活中去发现问题，及时反馈；希望各个年级、各个部门，要畅通反馈问题的渠道。比如，年级和部门要在校园相应位置设立信箱，采用问卷、座谈、访谈等形式，收集师生发现的问题以及意见建议。
管理是垂直的，而治理是扁平化的。管理常常是单向度的，而治理是体系化的。管理讲究的是层层部署、逐级落实，而治理既有从上到下，也有从下到上，甚至可以从中间向上、向下延伸开来、铺展开来。作为新校长，我们需要建构一个现代化的学校治理体系。
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